Aktuální vydání

celé číslo

05

2020

snímače teploty

celé číslo

Změny podnikových procesů mají významný vliv na finanční výsledky firem

Průzkum provedený v roce 2008 podle zadání společnosti Logica mezi vedoucími pra­covníky ze západoevropských firem ukázal, že 30 % realizovaných projektů změny pod­nikových procesů nepřináší firmě takový výsledek, jaký byl očekáván. Sledované firmy tak zbytečně vynaloží každoročně asi 10 miliard eur. Proč tomu tak je a jaké jsou mož­nosti daný stav zlepšit, je uvedeno v dokumentu Securing the value of business pro­cess change [2], zpracovaném na základě poznatků získaných uvedeným průzkumem. Článek stručně informuje o obsahu tohoto dokumentu, v plném znění dostupného na www.logica.com.
 
Firmy sledují a mění své podnikové pro­cesy již po desítky let – ať už zdokonalová­ním existujících procesů uvnitř firmy, vy­váděním ucelených procesů mimo firmu a jejich zajišťováním cizími subjekty, tj. outsourcingem, či zaváděním procesů zcela nových. Využívají při tom mnoho různých metod, např. komplexní zajišťování jakos­ti způsobem označovaným TQM, přestavbu procesů (process re-engineering), zavádění nové (výpočetní) techniky a principy štíhlé výroby (lean manufacturing) a mnoho dal­ších. Jaký je však skutečný dopad těchto změn? Nakolik přispívají ke zlepšení samot­ných procesů a v konečném důsledku celko­vého výkonu firem? Jak dosáhnout zlepše­ní v této oblasti?
 
Pro nalezení odpovědi na uvedené otáz­ky provedly společnost Logica Manage­ment Consulting (součást společnosti Logi­ca, přední světové společnosti poskytující služby v oblasti IT) a organizace Economist Intelligence Unit (EIU, analytická agentura skupiny The Economist Group, vydavate­le časopisu The Economist) rozsáhlý prů­zkum za účasti 380 respondentů z řad ve­doucích pracovníků firem působících v růz­ných odvětvích v západní Evropě. Poznatky získané průzkumem, výsledky jejich analý­zy a z nich vyplývající doporučení v oblas­ti zvyšování účinnosti změn podnikových procesů předkládá společnost Logica šir­ší odborné veřejnosti v dokumentu Secu­ring the value of business process change (Zajištění přínosu projektů změny podni­kových procesů, [2]), jehož konspektem je následující text.
 

Metoda průzkumu

Byly zjišťovány údaje o projektech pře­stavby podnikových procesů realizovaných v posledních třech letech ve 380 organiza­cích z různých odvětví v západní Evropě, tj. projektech transformace firem, projektech zdokonalování podnikových procesů, am­biciózních programech rozvoje v oblasti IT a projektech outsourcingu. Předmětem dota­zů byly také současné projekty změn a akti­vity v této oblasti uskutečněné v právě mi­nulých třech letech a předpokládané během příštích tří let.
 
Soubor respondentů měl multiodvětvo­vé složení: více než čtvrtina (27 %) zú­častněných vedoucí pracovníků pocházela z odvětví finančních služeb, 11 % z firem poskytujících odborné služby a 16 % z te­lekomunikačních, IT a tzv. technologických společností. Zastoupeno bylo také zdravotnictví, dále far­maceutické, biotechnologic­ké a jiné výrobní firmy i další významná odvětví podnikání.
 
Co se týče velikosti, byly zastoupeny především velké společnosti: 40 % responden­tů reprezentovalo firmu s cel­kovým ročním obratem 5 mi­liard amerických dolarů anebo větším a 25 % firmu s obratem mezi 500 miliony a 5 miliar­dami dolarů.
Respondenty byli přede­vším vedoucí pracovníci vyš­ších úrovní: 44 % jich zastáva­lo vrcholné řídicí pozice (typu CEO, CFO, CIO), zbývající byli viceprezidenty, náměstky, řediteli, vedoucími provozních jednotek nebo oddělení a jiný­mi vyššími vedoucími.
 
Otázky položené v průzku­mu jsou jako celek charakte­rizovány těmito hlavními té­maty:
  • Proč se firma pouští do změn podnikových proce­sů? Čeho hodlá dosáhnout? Jakými typy změn podniko­vých procesů se firma za­bývá a jaký je jejich rozsah (funkce a regiony)?
  • Jakým způsobem se změny uskutečňují? Jakých podpůrných prostředků, činností a dovedností se využívá? Jde o změny re­alizované vlastními silami firmy nebo ve spolupráci s vnějšími dodavateli?
  • Jak je realizace změn sledována a řízena?
  • Výkonnost: jaké jsou výsledky? Mají pro­vedené změny podnikových procesů vý­znamný vliv na výkonnost procesů a spo­lečnosti?

Výsledky průzkumu

Z odpovědí respondentů vyplývá, že ev­ropské firmy vkládají do přestaveb svých podnikových procesů velká očekávání, a s vi­dinou krátké návratnosti do nich tudíž in­vestují poměrně velké částky. U více než tří čtvrtin dotázaných firem je na projekty to­hoto typu vynakládáno mezi 1 až 6 % obra­tu, což při průměrné míře zisku horních 500 společností na žebříčku Standard & Poor 11 % představuje asi 10 až 55 % průměrné­ho zisku firmy.
 
Na strategické úrovni je v současnosti hlavním motivem ke spuštění projektů změ­ny podnikových procesů snaha zlepšit finanč­ní výkon firmy (mezi třemi hlavními důvody u 66 % respondentů). Následují zlepšení péče o zákazníka (38 %), použití nejlepších metod
 
(34 %), reakce na konkurenční tlaky (28 %) a další (obr. 1).
 
Jako dovednosti a prostředky typicky po­třebné k provedení změn podnikových pro­cesů respondenti nejčastěji uvedli metody projektového řízení, racionální správu a ana­lýzu současných procesů a výpočetní techni­ku (obr. 2).
 
V příštích třech letech se situa­ce změní jen zčásti. Vedle význa­mu spolupráce mezi jednotlivými útvary poroste význam spolupráce mezi různými geografickými regio­ny. Mezi třemi typy změn převlá­dajícími v minulých třech letech – zavádění nové techniky, outsour­cing a integrace regionů – nahradí outsourcing automatizace procesů. Současně poroste význam IT: za­tímco pro minulé období ji za velmi důležitou pokládalo 58 % respon­dentů, pro příští tři roky je to již 67 %. Hlavními problémy, které ve­doucí pracovníci evropských firem budou muset v budoucnu řešit, bu­dou integrace vzdálených působišť firem a využití přínosů již dříve re­alizovaných přestaveb podnikových procesů, včetně outsourcingu.
 
Co se týče měření účinku pro­vedených změn podnikových pro­cesů, většina zúčastněných firem sleduje, zda bylo dosaženo pře­dem stanoveného konkrétního cíle (např. změna nákladů, návratnosti apod.). Pouze 29 % jich ale standardně používá ur­čité specifické nástroje hodnotící vliv změny na výkonnost podnikových procesů. Podob­ně je tomu s dopady na finanční výkon firmy, kde v 75 % zúčastněných firmách se dopady měří, ale jen u 29 % firem s použitím speci­fických nástrojů.
 
Skutečností ovšem je, že projekty změn podnikových procesů často nepřinesou oče­kávaný výsledek, tj. nedojde k nárůstu efek­tivnosti podnikových procesů a následně cel­kového finančního výkonu společnosti. Ve svých odpovědích toto připouští asi třetina respondentů. Sledované společnosti tak ročně na neefektivní přestavby podnikových proce­sů vyplýtvají asi 10 miliard eur.
 
Za hlavní překážky bránící v současnosti efektivní realizaci změn podnikových proce­sů označili respondenti zejména tyto faktory (uváděné více než 10 % respondentů):
  • tlak každodenních provozních záležitostí (48 %),
  • nedostatek zdrojů vyčleněných na daný projekt (38 %),
  • nedostatečné propojení činností (37 %),
  • chybějící nutná infrastruktura IT a aplikač­ní software (22 %),
  • nedostatek zkušeností v oblasti projekto­vání podnikových procesů anebo řízení je­jich změny (21 %),
  • chybějící metriky kvantifikující dosažený pokrok (18 %),
  • nedostatečné ztotožnění se zaměstnanců se změnou (18 %),
  • špatné plánování (16 %),
  • chybějící podpora ze strany vrcholného ve­dení (15 %),
  • změna organizace (14 %),
  • špatná realizace či řízení projektu (13 %).

Jak postupují úspěšní

Odpovědi respondentů byly shrnuty do podoby agregovaných údajů, které společ­nost Logica dále podrobně analyzovala, při­čemž cílem bylo zjistit, které ze změn pod­nikových procesů a způsobů realizace těch­to změn skýtají největší šanci na celkový úspěch.
 
Protože hlavním cílem převážné vět­šiny projektů změn podnikových procesů je zlepšit finanční výkon firmy (jak uvá­dí 66 % respondentů, viz obr. 1), byly zú­častněné firmy s použitím tohoto kritéria rozděleny na firmy úspěšné (při zavádění změn podnikových procesů) a méně úspěš­né. Mezi úspěšné, výkonné firmy (vítěze) byly zařazeny ty firmy, jejichž zisk před za­počítáním úroků, odpisů a amortizací a před zdaněním (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA) vzrostl za poslední tři roky o 20 % nebo více (111 respondentů, tj. 29 % z celkové­ho počtu). Mezi neúspěšné, méně výkon­né společnosti (poražené) patří ty, u nichž se hodnota EBITDA v posledních třech letech nezměnila, nebo dokonce poklesla (u 47 respondentů, tj. 12 % z celku). Po­rovnáním změn podnikových procesů re­alizovaných „vítězi“a „poraženými“ bylo možné určit kritické faktory úspěchu a se­stavit seznam jak doporučených postupů vedoucích k úspěšné, prokazatelně přínos­né změně, tak i postupů nedoporučovaných, jejichž dopad na firmu je spíše nepříznivý až zcela negativní.
 
Klíčovým výsledkem uskutečněné analý­zy je zjištění, že vítězové bývají v plánování přestaveb podnikových procesů ambiciózněj­ší. V úspěšných firmách se častěji než ve fir­mách méně úspěšných realizují meziodboro­vé (90 % proti 85 %) a mnohem častěji mezi­regionální (81 % proti 68 %) projekty změn. Vítězové jsou také při plánování projektů ak­tivnější, nečekají se změnou na dobu, kdy se objeví problémy, jako např. stížnosti zákaz­níků nebo ztráta podílu na trhu, ale plánují ji v předstihu, aby zvýšili výkon společnosti, a zapojují do procesu plánování zákazníky a obchodní partnery.
Velmi rozdílně přistupují vítězové a po­ražení také k překážkám bránícím efektiv­ní realizaci změn podnikových procesů (viz konec předchozí kapitoly). Vítězové hovoří o tlaku každodenního provozu mnohem čas­těji než poražení a vnímají ho jako zásadní komplikaci. V důsledku kladou důraz na to, aby každá změna podnikového procesu byla řešena jako samostatný projekt s vlastním rozpočtem, a nesnaží se proces přestavby ří­dit v rámci běžné každodenní práce. Tento jednoduchý krok pomůže překonat dvě hlav­ní překážky na cestě k úspěšné realizaci pro­jektu, a to stresové zatížení každodenní pro­vozní operativou a nedostatek prostředků na provedení změny.
Vítězové také významně častěji hodnotí dosažené výsledky, a to ve vztahu jak k cí­lům projektu změny, tak i k celkovým vý­sledkům firmy.
 
V souhrnu se vítězové v principu řídí tím, že změna podnikového procesu není sama o sobě cílem. Hlavním důvodem ke změně je zlepšit finanční výsledky firmy cestou zdokonalení procesu. Při úvahách o potřebě změny, při přípravě projektu změ­ny a jeho realizaci a při posuzování příno­su změny je vždy třeba brát v úvahu přede­vším otázky:
  • Co od firmy požadují akcionáři (resp. ma­jitelé)?
  • Jakého zlepšení výkonnosti je třeba dosáh­nout?
  • Které procesy jsou při tom kritické a jaké­ho typu je potřebná změna?
  • Jak požadovanou změnu provedeme?
  • Které externisty (externí organizace) je tře­ba zapojit předem?
  • Které odbornosti potřebujeme, a tedy mu­síme obstarat (z interních nebo externích zdrojů)?
  • Které jsou hlavní metriky a jak je může­me sledovat, abychom si zachovali kont­rolu nad projektem?
Finančně úspěšní realizátoři změn tyto otáz­ky promýšlejí daleko dopředu a také podle toho jednají.
 
Analýza výsledků průzkumu odhalila ještě mnoho dalších trendů společných evropským firmám z mnoha různých odvětví i spoustu rozdílů mezi jednotlivými zeměmi. Veške­ré podrobnosti přesahující rozsah článku lze nalézt ve [2].
 

Závěr

V dokumentu Securing the value of bu­siness process change [2] je diskutována problematika přínosu projektů změn podni­kových procesů k celkovým finančním vý­sledkům firem. Je vedena diskuse o metodě průzkumu uskutečněného mezi vedoucími pracovníky různých západoevropských fi­rem a výsledky analýzy odpovědí responden­tů. Jsou uvedeny trendy v oblasti přestavby podnikových procesů za minulé i pro budoucí tři roky, porovnány společnosti, které s úspě­chem realizovaly změny, s těmi, jež neuspě­ly, identifikovány faktory kritické pro úspěch a sestaven seznam vhodných postupů vedou­cích k úspěšné, tj. prokazatelně přínosné změ­ně, i nevhodných postupů.
 
Sledovaný cíl charakterizuje Leon Manet ze společnosti Logica následovně: „Obzvláště nyní, v době zhoršeného ekonomického kli­matu a nastupující recese, existuje silná po­ptávka po změně. Restrukturalizační projek­ty ve firmách však musí být provedeny tak, aby opravdu splnily to, co se od nich očeká­vá. Abychom v rámci těchto projektů omezi­li plýtvání prostředky, které se stalo každo­denní realitou firemního světa, předkládáme tento dokument a doporučujeme firmám řídit se doporučeními, která obsahuje.“
 
Literatura:
[1] Selhávající projekty přeměny obchodních procesů mají značný dopad na finanční výkon evropských firem. Logica CEE, tisková zpráva, 15. ledna 2009.
[2] Securing the value of business process change. Whitepaper, Logica Management Consulting, October 2008. Dostupné na http://www.logica.com/r/350233078/securing+the+value+of+business+process+change/400013769.
(sk)
 
 
Obr. 1. Hlavní motivy ke spuštění projektů přestavby podnikových procesů (bylo možné označit až tři) vybrané respondenty
Obr. 2. Dovednosti a prostředky typicky potřebné k pro­vedení změn podnikových procesů v respondentově organizaci (vyberte všechny relevantní)