Aktuální vydání

celé číslo

11

2020

Systémy řízení výroby a výrobních podniků

Elektrické, pneumatické a hydraulické pohony

celé číslo

Recenze: Bottom-line Automation

číslo 4/2003

Recenze: Bottom-line Automation

Martin, P. G.: Bottom-line Automation. ISA – The Instrumentation, Systems, and Automation Society, 2002, 174 stran, ISBN 1-55617-759-3.

Autor publikace, Dr. Peter G. Martin, shrnuje ve své ojediněle orientované knize zkušenosti z mnoha let strávených ve sféře průmyslu, vzdělávání a výzkumu. Prošel řadu pozic ve společnosti Foxboro, pracoval v oblasti plánování výroby, marketingu a strategickém plánování a nyní je zde viceprezidentem pro strategické iniciativy.

Kniha je založena na výsledcích a závěrech projektu aplikovaného výzkumu procesu výrobních operací vedeného autorem a předkládá přehled trendů v oblasti průmyslové automatizace za posledních 30 let se zdůrazněním silných stránek a úskalí každého z nich.

Průzkumy v rámci projektu byly prováděny interaktivním způsobem ve více než 700 výrobních podnicích v Americe, Evropě a Asii během pěti let. Dotazníkové akce byly zaměřeny na operace v chemickém, papírenském, báňském, potravinářském, farmaceutickém, sklářském a dalších odvětvích s kontinuální výrobou. Výzkum se orientoval na to, jak by měly být využívány automatizované systémy, aby zlepšily výkonnost podniků. Ukázalo se, že většina nových moderních vlastností automatizačních řešení, které byly podstatné při výběrovém řízení, byla v praxi využívána zřídkakdy, nebo dokonce vůbec nikdy. V následných kolech se výzkumný tým zaměřil na hnací síly globalizace, konkurence a růstu hodnoty firmy pro akcionáře. Respondenti byli dotazováni, co by měly firmy dělat, aby přežily. Odpovědi manažerů byly překvapivě konzistentní. Investice, které navrhli manažeři podniků, nakonec byly rozděleny do tří skupin. První skupina byly investice do výrobního zařízení. Do této skupiny byly zahrnuty také investice pro posílení výkonnosti pracovníků prostřednictvím automatizace výroby. Většina manažerů měla na efektivnost automatizace výroby negativní názor. Uznávali však, že zaostávání v oblasti výrobního zařízení by znamenalo konkurenční nevýhodu. Druhá skupina byly investice do kvality. Třetí skupina investic byla zaměřena na změny ve struktuře finančních výkazů o výrobních operacích, tedy na vytváření systémů pro řízení nákladů. Na významu postupně nabývala třetí skupina. Někteří manažeři byli zklamáni, že po investování milionů dolarů do automatizace jejich podniky nefungují „lépe“ než předtím, na rozdíl od hodnocení přínosů automatizace pracovníky ve výrobě. Ukázalo se, že pojem „lépe“ chápou jinak manažeři (snížení nákladů, vzrůst produkce) a jinak pracovníci ve výrobě (snadnost použití). Struktura knihy je velmi přehledná, tvořená šesti kapitolami. První kapitola s názvem Cesta k ekonomické výkonnosti shrnuje základní motivy celé knížky. Výrobní procesy se v posledních několika letech výrazně změnily. Výrobní organizace se střetávají s hrozbami a příležitostmi globálního trhu. Globalizace vytváří náročné konkurenční prostředí a vede k trendům, na které musí manažeři efektivně reagovat, chtějí-li, aby jejich firmy přežily. Cesta k tomuto cíli však není jasně definována a ani není bez potíží. Účelem knížky je naznačit cestu vedoucí přes nové úrovně výkonnosti s efektivnějším využitím všech zdrojů podniku. Na základě výsledků uskutečněného výzkumu se autor zaměřil na tři základní trendy, tj. změny ve výrobě, řízení kvality a účetnictví, a ukazuje na jejich výrazný rozvoj v posledních letech. Nabízí metodu dynamického řízení výkonnosti (Dynamic Performance Management – DPM), která demonstruje konvergenci uvedených tří trendů v komplexní cestu k dokonalosti při dosahování výroby světové úrovně: automatizaci základní linie (bottom-line automation). Sledovat tuto cestu je podle autora pro přežití firem nezbytné. V dalších kapitolách jsou podrobněji rozvedeny základních myšlenky z kapitoly první.

Druhá kapitola, Technika a základní linie, je věnována trendům rozvoje automatizační techniky. Autor dělí vývoj do tří fází, které příslušně pojmenovává. Nezbytná první fáze „technika pro výrobu“, která vůbec umožnila vznik mnoha výrobních procesů, byla charakteristická těsnou spoluprací mezi dodavateli automatizační techniky a jejich zákazníky. Druhá fáze, „technika pro techniku“, je spojována s výpočetní technikou, do které se vkládaly obrovské naděje. Autor uvádí, že zákazníci v této fázi vybírali dodavatele automatizační techniky spíše podle hodnot technických parametrů („čím větší, tím lepší“) než podle zlepšení, která mohla technika nabídnout pro výrobní operace. Klíčová zjištění zahrnují skutečnost, že návratnost investic do automatizace byla počítána zřídkakdy. Třetí fáze je „technika pro základní linii“. Ta má silný vliv na způsob, jakým je automatizace využívána, a slibuje zcela nečekané zlepšení ekonomické výkonnosti výrobních operací. Aby vzrostla úroveň základní linie (bottom line), musí být výkonnější každá dílčí operace, uzavírá autor.

Ve třetí kapitole s názvem Kvalita a základní linie je ukázán vývoj v zaměření na kvalitu, kdy sám pojem kvalita je spíše vyjádřením koncepce než přesně definovanou charakteristikou a může být použit pro různé věci. Analogicky jako u automatizační techniky dělí autor vývoj na tři fáze. První, „kvalita pro výrobu“, se zaměřila na udržení a zlepšování specificky měřitelných vlastností výrobků. Fáze „kvalita pro výrobní zařízení“ se zaměřila na technologická (výrobní) zařízení a byla založena na nástrojích statistické kontroly procesu. Autor ukazuje na vývoj těchto přístupů a klade si otázku, jaké by měly být vhodné ukazatele kvality procesů. Zmiňuje posun k ukazatelům kvality založeným na výkonnosti. Konvergence přístupů bude ovlivňovat kvalitu základní linie a soustavné zlepšování ekonomické výkonnosti. Jako největší problém zde autor vidí vytvoření vhodného systému měření výkonnosti v reálném čase.

Čtvrtá kapitola s názvem Nákladové účetnictví a základní linie je věnována trendům v nákladovém účetnictví pro měření výkonnosti. Vývoj v čase je zde opět rozdělen: „nákladové účetnictví“, „řízení nákladů“ a „účetnictví pro základní linii“. Z pohledu výroby měly tradiční účetní systémy malý vliv na každodenní operace ve firmě. Z pohledu každodenní činnosti z nich informace přicházely opožděně. Například tradiční ukazatel jednotkových nákladů na jednotku produkce mohl být při snaze o dosažení maximálního počtu jednotek produkce i v rozporu se strategií JIT (Just in Time). Ve skutečnosti nebyly účetní systémy ani schopny měřit výkonnost systémů v procesu automatizace. Systémy na řízení nákladů znamenají posun a jsou často spojovány s metodou kalkulací nákladů na bázi činností (Activity Based Costing – ABC). V současném pojetí jsou náklady jen jedním z aspektů výkonnosti. Výkonnost firem bývá poměřována z několika hledisek. V současnosti uznávaná metoda pro měření a prosazování výkonnosti firem BSC (Balanced Scorecard) bere např. vedle finančních ukazatelů v úvahu i charakteristiky vnitřních procesů, hodnocení z pohledu zákazníků a ukazatele učení se a rozvoje firmy.

Pátá kapitola Konvergence je vyústěním popisu trendů v automatizační technice, v kvalitě a v účetnictví v konvergenční pohled na základní linii těchto procesů. Autor vysvětluje strategii jím používanou pro měření a zlepšení výkonnosti automatizačních systémů. S využitím dekompoziční analýzy ukazatelů výkonnosti byly vytvořeny tzv. dynamické míry výkonnosti (Dynamic Performace Measure – DPM), které mohou být využívány v reálném čase operací podniku. Tyto míry, jsou-li správně navrženy, mohou být použity v programech soustavného zdokonalování procesů v podnicích.

V šesté kapitole  – Případové studie – jsou uvedeny dvě případové studie demonstrující, jak byla navržená metodologie implementována ve výrobních organizacích s kontinuální výrobou. Autor píše, že by bylo vynikající, kdyby existoval obecný vzor s návodem na určení konkrétních strategických dynamických měr výkonnosti. Bohužel takový obecný vzor neexistuje a implementace systému DPM vyžaduje množství znalostí ze strategie, účetnictví a daných výrobních procesů. První případová studie je věnována implementaci systému DPM ve farmaceutické společnosti. Druhá na příkladu společnosti Dynergy Midstream Services ukazuje, jak úspěšnost přístupu DPM závisí na kultuře ve firmě.

Je všeobecně známo, že není možné řídit to, co není možné měřit. Avšak výrobci, kteří se zpravidla chlubí přísnou kontrolou kvality svých produktů, neaplikují stejné principy kontroly na výdaje na podnikové automatizační systémy. Kniha poskytuje čtenáři zajímavý pohled na dlouhodobé vývojové trendy v oblasti automatizační techniky, řízení kvality a měření výkonnosti. Dlouholeté zkušenosti autora a výsledky rozsáhlé dotazníkové akce dávají poznat, že tyto trendy nejsou nezávislé. Autor nabízí pod značkou DPM (tentokrát ve významu Dynamic Performance Management) metodu dynamického řízení výkonnosti, která představuje konvergenci uvedených tří trendů v komplexní cestu k dokonalosti při dosahování výroby světové úrovně, bez které firmy nebudou moci přežít. Předložený syntetický pohled určitě stojí za přečtení. Vyvolá pocit ztotožnění se závěry autora a otázku, proč mne to také nenapadlo. Toto ztotožnění jistě vzbudí zájem o aplikace uvedeného postupu. Tady se domnívám, že autor zůstává čtenáři něco dlužen. Podrobnější informace o strategiích pro vývoj dynamických výkonnostních metrik by byly nanejvýš užitečné a žádoucí. Možná se čtenáři dočkají v příští knížce.

Petr Fiala

Inzerce zpět