Aktuální vydání

celé číslo

12

2021

Automatizace v chemickém a petrochemickém průmyslu

Průtokoměry a regulační ventily

celé číslo

Plánování výroby a obchod – cesta ke spolupráci

Složitý a nákladný plánovací systém umožňující měnit pořadí zakázek ve výrobě kdykoliv podle okamžité potřeby nemusí být za všech okolností tím pravým nástrojem, kterým se dosáhne větší celkové efektivity firmy a narovnání vztahů mezi jejím výrobním a obchodním úsekem. Článek rozebírá důvody, proč tomu tak je, a naznačuje možné řešení.
 
Při diskusích na téma množiny funkcí nabízených systémy plánování výroby je často pokládána otázka, jakým algoritmem je v daném plánovacím systému zajištěna možnost přeplánovat výrobní zakázky a změnit jejich pořadí, je-li třeba některé zakázce dát přednost nebo z jiného důvodu předsunout určitou zakázku před jiné. Tázající jsou vedeni představou, že možnost pohotově měnit plán výroby zlepší postavení jejich firmy na trhu a přispěje ke zmenšení častého napětí mezi obchodní a výrobní částí podniku. Skutečnost zpravidla není, alespoň u menších a středních podniků, takto jednoduchá.
 

Přeplánovat nelze bez kriteriální funkce

 
Jedna cesta řešení z hlediska dodavatele plánovacího systému spočívá v tom, že přistoupí na požadovanou hru s přeplánováváním výroby a začne dokumentovat mechanismy, které umožní docílit kýženého stavu a nabídnout klientovi požadované funkce. Současně bude řešit spoustu technických požadavků, jako např. situaci, kdy se plán od určitého časového bodu musí stát neměnným, aby bylo možné zahájit přípravu výroby (přichystání materiálu, nástrojů a přípravků, tisk výrobní dokumentace a průvodek atd.). Do hry navíc vstupuje i lidský činitel, když někdy, aby se dodala patřičná vážnost argumentu nutnosti předřadit konkrétní zakázku před jinou naplánovanou zakázku, může být simulována porucha výrobního zařízení (analogická situace nastává, když dodavatel nesplní plánovanou a potvrzenou dodávku surovin ve slíbeném termínu pro neočekávaný problém u přepravce apod.).
 
Hlavní problém s přeplánováváním zakázek ovšem spočívá v tom, že je velmi obtížné stanovit kritéria, bez nichž nelze dospět k novému návrhu pořadí realizace výrobních zakázek, jestliže daný algoritmus má být automatický. Nejde přitom jen o hledání minimálního celkového součtu dní zpoždění všech přeplánovaných zakázek oproti požadovaným termínům jejich realizace, ale i o další kritéria, jako je např. minimální výrobní cena (plánovaná kalkulace, počet seřízení, náklady na mzdy pracovníků v dané směně), pořadí optimalizující peněžní toky (cash flow; přednost mohou mít zakázky s větší marží a s kratší dobou splatnosti), nebo o respektování zadané priority každé konkrétní zakázky. Vezme-li se dále v úvahu skutečnost, že nový plán musí být reálný také z hlediska dostupnosti materiálu potřebného pro výrobu, a přitom se začíná s přeplánováváním za momentálně daného stavu objednávek (sjednaných dodávek) surovin a dílů pro výrobu, jde o velice složitý a výpočtově náročný proces.
 
Představy zákazníků – uživatelů plánovacích systémů – pak jdou ještě dál v tom, že by si nejraději nechali plánovacím systémem vytvořit několik výrobních plánů a z nich si „ručně“ vybírali ten „nejoptimálnější“. Tato cesta je ale tak náročná, že se po ní solidní dodavatel systému pro plánování výroby raději vůbec nepustí.
 

Přeplánovávání: kontraproduktivní slepá ulička

 
Existuje ovšem ještě druhá cesta. Ptát se budoucího uživatele: „Proč to potřebujete? A opravdu to potřebujete? Nebo jde jen o sumarizaci všech teoretických nástrojů, které chcete mít, aby řešení bylo dokonalé?“ Ze zkušenosti lze říci, že praxe bývá často zcela jiná.
 
Důvodem, proč se firmy na možnosti přeplánovávání výrobních zakázek ptají, bývá především snaha jejich obchodníků vyhovět odběratelům. Obchodníci chtějí mít se zákazníky dobré vztahy, které vyplývají především z dodržování slibů, a proto usilují o co nejrychlejší vyřízení požadavků svých klientů. Paradoxem občas bývá, že v požadavcích na výrobu si tak jednotliví obchodníci někdy konkurují. Dalším paradoxem je, že ve snaze vybudovat a udržet si „dobré vztahy“ s klíčovými zákazníky obchodníci ztrácejí kredit u běžných zákazníků, nemluvě o dopadu na vztahy s dodavateli a na ekonomiku firmy. Vzniká tak situace, kdy se častým upřednostňováním vybraných zakázek trvale posouvají (i když jen o málo) termíny realizace většiny zakázek.
 
Navíc se z původního záměru najít takové pořadí zakázek, při němž budou spokojeni jak odběratelé s termíny dodání, tak i vlastní firma s minimálními náklady na výrobu, stává pravý opak. To, co se v rámci přípravy výroby nachystalo ve skladech, se totiž musí odložit a musí se chystat něco zcela jiného. Vedle komplikací s fyzickým manipulačním prostorem to především znamená marnou práci a složitější dodržování závazných postupů (úložná místa, šarže, pořadí výdeje materiálu do výroby). V extrémním případě to vede i ke zpětnému uložení komponent již přichystaných pro výrobu a jejich, byť i jen částečnému, přidělení jiným zakázkám.
 
Dlouhodobé upřednostňování vybraných zakázek má ve svých důsledcích významný negativní dopad na ekonomiku firem, které na takovou hru přistoupí.
 
Problém je v tom, že plán peněžních toků počítal s určitými objednávkami vstupního materiálu, který během doby dorazí do výroby, a došlé faktury budou splatné k příslušnému termínu. Teď sice objednaný materiál dorazí, ale firma ho aktuálně nebude potřebovat, a místo toho bude urgentně potřebovat jiné suroviny či díly s rizikem, že vzhledem k naléhavosti požadavku nebude možné s dodavateli vyjednat lepší ceny. Výsledkem je větší než optimální skladová zásoba, což devalvuje výpočet minimálních výrobních nákladů. Soustavné vyjednávání s dodavateli a pozdržení dříve objednaných dodávek surovin navíc snižuje kredit dané výrobní firmy jako zdravě řízené společnosti.
 

Krása jednoduchosti

 
U posledního z uvedených argumentů je vhodné se zastavit jako u jádra celého diskutovaného problému s přeplánováváním zakázek. Naplnění cíle výrobní firmy mít spokojené zákazníky, držet si kredit a díky tomu mít i větší šanci na sjednání lepší prodejní ceny, a tím dosahovat většího zisku, rozhodně není v rozporu s potřebami výrobních útvarů.
 
Výrobní útvary ovšem potřebují mít k dispozici přiměřenou dobu na výrobu podle jednotlivých zakázek a možnost řádně si zorganizovat práci. K tomu jim vyhovuje systém pro plánování výroby, který jako minimum umožňuje sledovat celkovou denní kapacitu výrobních zdrojů (všech, nebo jen kritických), a tu porovnávat s požadavky na daný zdroj vyplývajícími z technologických vazeb. Pořadí zakázek vzniká přirozeným pořadím zápisu do systému s možností obsluhy toto pořadí ručně změnit. Pak automatický plánovací algoritmus zjistí možné reálné časy ukončení výroby, a tudíž i dostatečný výstupní údaj, z něhož si obchodní útvar odvodí, jaké termíny může slíbit zákazníkovi. Ze zkušenosti je známo, že obchodníci ve firmě často potřebují velmi rychle a sami zjistit předpokládaný termín dodání zboží zákazníkovi, a proto jim princip zařazení požadavku na konec známé výrobní fronty v zásadě vyhovuje (obr. 1).
 
Umožňuje-li daný systém pro plánování výroby zadávat do technologických postupů i výrobu přípravků, požadavky na seřizovače i jakékoliv další, lze při jeho odpovědném použití stanovit předpokládaný termín ukončení výroby podle dané zakázky s dostačující přesností.
 
Pokud se nepředpokládají neustálé poruchy všeho možného i nemožného ani příval zakázek vyžadující neustálé rychlé změny plánu, lze touto cestou ve většině středně velkých firem dojít k uspokojivému řešení takovému, že sestavený plán výroby a termíny pro expedici výrobků jsou reálné, ale není nutné detailně plánovat začátek a konec každé operace pro každý stroj. Stačí mít požadované pořadí a seznam úkolů, které je třeba za danou směnu splnit. Operativní hlídání reality mistry na pracovišti a ponechání pravomoci korigovat a uzpůsobovat počítačový obraz v jejich rukou vede ke stavu efektivnějšímu, než je opačný stav, charakteristický snahou dostat operativní řízení do počítačového „obrazu“. Ve druhém případě vzniká skutečný organizační a technický problém, jak zajistit, aby se všichni dotyční o změnách v plánu výroby včas dozvěděli a vyráběli podle aktuálně platné dokumentace.
 

Závěr

 
Stojí za to zamyslet se, zda je pro menší či střední výrobní podnik ekonomicky racionální, popř. vůbec techniky schůdné, realizovat plánovací „supersystém“, vytvářející trvale pohyblivé prostředí výroby, který by kompenzoval snahu obchodníků prodat za každou cenu a jejich neochotu vyjednávat a prosadit u klientů reálné termíny (ve chvíli objednávky). Samozřejmě se zde nehovoří o rozlehlých provozech pracujících např. v pevném taktu a o výrobě zvlášť složitých funkčních celků, kde je dokonale propracovaný, výkonný a také příslušně nákladný systém plánování výroby naprostou nezbytností.
Ing. Pavel Motan,
K2 atmitec s. r. o.
 
 
Obr. 1. Příklad výstupu pro obchodníka: pokrytí poptávaného zboží výrobou nebo ze skladu