Aktuální vydání

celé číslo

04

2022

veletrh Amper 2022
celé číslo

Integrace podniků do dodavatelských řetězců

Automa 9/2001

doc. RNDr. Ing. Petr Fiala, CSc., Vysoká škola ekonomická, katedra ekonometrie
(pfiala@vse.cz)

Integrace podniků do dodavatelských řetězců

Autor se zabývá řízením úplných dodavatelských řetězců od počátečních subdodavatelů přes výrobu a distribuci až ke konečnému zákazníkovi (Supply Chain Management – SCM). Důraz je kladen na to, že optimalizace jednotlivých částí nevede k optimalizaci celého dodavatelského řetězce. Proto je třeba na řetězec pohlížet jako na jediný „virtuální podnik“ a optimalizovat jej vcelku. K tomu je třeba zabezpečit výkonné prostředky pro přenos a sdílení dat, jejich zpracování a využití k řízení, modelování a optimalizaci.

1. Úvod

Podniky se stále intenzivněji setkávají s globální konkurencí vyvolávanou stále náročnějším zákazníkem. Aby mohly uspět, snaží se řídit efektivnost svých operací, které vytvářejí a dodávají produkty až k rukám konečných zákazníků (uživatelů) v rámci tzv. dodavatelských řetězců. Podniky se propojují do síťových produkčních struktur a dodavatelé i zákazníci se stávají součástí produkčních systémů. Snahou je tyto systémy nejen řídit, ale i optimalizovat. Rozvoj nových informačních technologií umožňuje využívat síťových struktur nejen pro vlastní přenos a řízení informačních toků, ale také pro řízení materiálových a finančních toků a vyhledávání optimálních podmínek pro produkci čehokoliv, kdykoliv a kdekoliv podle požadavků zákazníka.

Produkční systémy vytvářené podle uvedeného vzoru se skládají ze samostatných podniků propojených vazbami spolupráce. Představují nové typy produkčních struktur, označovaných jako dodavatelské řetězce, pro které platí i jiná pravidla fungování než pro tradiční systémy. Snaha o maximální výkonnost celého produkčního systému, a nejen jeho jednotlivých elementů, je výzvou pro modelové a optimalizační techniky. Řada podnikatelských aktivit se musí přizpůsobovat novému trendu.

Řízení úplných dodavatelských řetězců od počátečních subdodavatelů přes výrobu a distribuci až ke konečnému zákazníkovi (Supply Chain Management – SCM) je celosvětově považováno za klíč k budoucí konkurenceschopnosti. Pro tržní úspěch zde získávají na významu další kritéria: vedle ceny to jsou např. dostupnost produktu, dodací lhůty, nabídka produktů „ušitých na míru“, flexibilita při krátkodobých změnách požadavků, servis atd. Každá jednotka se snaží o optimalizaci podle vlastních kritérií, protože ví, že ostatní se budou chovat stejně, ale toto konkurenční chování nevede, vzhledem k externalitám, k optimalizaci celého dodavatelského řetězce.

Klíčovým faktorem úspěchu při řízení dodavatelských řetězců je „bezešvá“ integrace všech jejich součástí. Zúčastněné jednotky mohou mít výhody ze vzájemné komunikace, koordinace chování a kooperativního rozhodování. Malé podniky se mohou udržet jen při strategických kooperacích a s efektivní nabídkou specializovaných produktů. Velké podniky mohou zvýšit svoji efektivnost tím, že se některých neefektivních částí zbaví, osamostatní je a vystaví je konkurenci těchto specialistů. Tento proces má za následek na jedné straně růst efektivnosti, ale na druhé straně omezení výměny informací mezi jednotkami a prosazování vlastních cílů partnerů, což vede ke zhoršení ukazatelů, jako je např. dodací lhůta a flexibilita při změnách požadavků zákazníků. Problém je v tom, že právě úspěšné podniky se obtížně zapojují do kooperace, protože to znamená sdílet informace s ostatními a podělit se o návod k úspěchu.

Cílem řízení dodavatelského řetězce je zlepšit schopnost reakce a zvýšit jeho efektivnost, brát ho, řídit jej a optimalizovat jako celek. Na dodavatelský řetězec lze v ideálním případě nahlížet jako na jediný „virtuální“ podnik. Ke zvládnutí celého problému mohou značně přispět pokroky v informačních technologiích, zaměřených na síťové zpracování dat, a využití modelových a optimalizačních technik.

2. Dodavatelské řetězce a řízení

2.1 Řízení dodavatelských řetězců
Dodavatelský řetězec je definován jako systém subdodavatelů, výrobců, distributorů, prodejců a zákazníků, mezi kterými fungují obousměrné toky materiálové, finanční a informační (datové).

Materiálové toky zahrnují toky nových produktů směrem od dodavatelů k zákazníkům a opačné toky vracení, servisu, recyklace a likvidace produktů. Finanční toky zahrnují různé druhy plateb, úvěry, vlastnické vztahy atd. Informačními toky proudí v řetězci informace o objednávkách, dodávkách a plánech.

Obr. 1.

Dodavatelský řetězec je mnohovrstvý systém, počínaje horní vrstvou subdodavatelů a konče spodní vrstvou konečných zákazníků. Mezi dvěma sousedními vrstvami se realizují dodavatelsko-odběratelské vztahy. Mluví se sice o řetězcích, ale tyto řetězce se utvářejí v síťovém prostředí množiny dodavatelů, zpracovatelů, distributorů, zákazníků atd., mezi kterými existuje řada možných vazeb. Proto je lepší popisovat celou strukturu jako síť (obr. 1).

V síťovém prostředí potom velmi často vzniká množství řetězců. Dodavatelský řetězec tudíž chápeme jako složitou mezipodnikovou strukturu, skládající se z podnikatelských subjektů, které se vzájemně propojují a specializují se na výzkum, vývoj, výrobu, montáž, servis, distribuci, dopravu, skladování, marketing, prodej atd.

Řízení dodavatelských řetězců je bouřlivě se vyvíjející disciplína, která využívá mnohé koncepce vyvinuté v různých jiných disciplínách, jako jsou např. logistika, marketing, finanční management, operační management, informační systémy, ekonomie, systémová dynamika a operační výzkum, a vychází z integrace jejich poznatků. Rozsah odpovědnosti při řízení dodavatelských řetězců je výrazně specifický s ohledem na danou firmu a její vztahy k dodavatelům a odběratelům. Dodavatelské řetězce se vyskytují v širokém spektru, od řetězců v rámci jedné firmy, v níž existuje několik nezávislých nákladových středisek, až po globální mezinárodní řetězce. Řízení dodavatelských řetězců spojuje operativní rozhodnutí se strategickými úvahami překračujícími rámec firmy, a proto by se na něm měli podílet vrcholoví manažeři.

V praxi je rozvoj řízení dodavatelských řetězců umožněn obrovským pokrokem v oboru informačních technologií (IT). Rozvoj nových IT umožňuje využívat síťových struktur nejen pro vlastní přenos a řízení informačních toků, ale také pro řízení materiálových a finančních toků a vyhledání optimálních podmínek pro produkci čehokoliv přesně podle požadavků zákazníka. To souvisí s prosazováním nových manažerských přístupů, jako jsou systémy řízení tahem a systémy typu JIT (Just-In-Time).

2.2 Řízení výrobního podniku v dodavatelském řetězci
Z hlediska racionálního chování podniku je třeba dosáhnout integrace podnikových systémů se systémy dodavatelských řetězců. Ve výrobních podnicích jsou využívány systémy typu MES (Manufacturing Execution Systems, informační systémy pro výrobu) a systémy typu ERP (Enterprise Resource Planning, podnikové řídicí systémy).

Systémy MES propojují (automatizované) systémy pro řízení technologických procesů od úrovně výrobní linky (dílny) přes úroveň provozu (úseku) až po úroveň podniku s jeho informačními systémy. Integrují tak materiálové a informační toky v rámci výrobního podniku.

Systémy ERP jsou složité a komplexní systémy pro plánování a rozvrhování výroby od dodání materiálu až po dokončení zakázky. Od těchto systémů lze očekávat, že v nich budou obsaženy homogenní transakční databáze, které prohloubí integraci aktivit dodavatelských řetězců. Pomocí techniky elektronické výměny dat (Electronic Data Interchange – EDI) je možné automaticky vést agendu objednávek a dodávek, snížit náklady na transakce a minimalizovat možnost vzniku chyb. Pomocí techniky EFT (Electronic Funds Transfer) je možné provádět finanční transakce. Další etapou vývoje jsou tzv. systémy I-ERP (Integrated Enterprise Resource Planning), které integrují systémy ERP napříč celým dodavatelským řetězcem, kde si účastníci řetězce sdělují potřebné informace a optimalizují celkové disponibilní zdroje pro dosažení maximální spokojenosti spotřebitele.

Obr. 2.

Schematicky je princip integrace podnikových systémů a systémů dodavatelských řetězců znázorněn na obr. 2.

Automatizovaná výměna transakčních dat umožňuje zvyšovat efektivnost jednotlivých členů řetězce, ale nevede k optimalizaci chování systému jako celku. Vzniká tzv. efekt biče (bullwhip-effect): při lokální informaci a lokálně omezeném rozhodování vedou malé výkyvy v poptávce konečného zákazníka ke stále větším výkyvům u dalších členů řetězce. To je způsobeno vytvářením většinou zbytečných „zabezpečovacích“ zásob podél celého řetězce. Omezit tento nežádoucí efekt lze sdílením informací a koordinací akcí, ale nelze jej úplně odstranit. Navíc, aby bylo možné potřebné informace efektivně vyměňovat, musí existovat technická infrastruktura, která má rychlé komunikační prostředky a zabezpečuje standardizaci a integraci systémů a dat.

Optimalizace procesů u jednotlivých členů při respektování omezení u partnerů je podstatným posunem, ale ani ta nevede k celkové optimalizaci systému (je známo, že kombinace lokálních optim nevede automaticky ke globálnímu optimu). K efektivnímu využití IT v řízení dodavatelských řetězců musí organizace také rozlišovat mezi transakčními IT a analytickými IT. Matematické modely jsou podstatnými prvky analytických IT.

2.3 Dodavatelské řetězce a internet
Internet nabízí široké možnosti pro urychlení a automatizaci obchodních procesů. Každý, kdo si pořídí počítač a svoji webovou stránku, se automaticky stává součástí sítě mezinárodního podnikání a obchodu, což je zejména důležité pro malé a střední firmy. Výsledky jednoho z průzkumů zaměřených na využití aplikací internetu v dodavatelských řetězcích jsou uvedeny v tab. 1.

Tab. 1. Nejčastější aplikace internetu v dodavatelských řetězcích
(dotazníkové šetření CLM: 1 000 organizací, 181 odpovědí)

Aplikace Používá respondentů (bylo možné vyznačit několik oblastí)
doprava 56,2 %
zpracování objednávek 50,7 %
dodavatelské vztahy 45,2 %
nákup a obstarání 45,2 %
zákaznický servis 42,5 %
správa zásob 30,1 %
rozvrhování výroby 12,3 %

Používání nejnovějších prostředků IT k podnikání s použitím elektronických prostředků (e-byznys) urychluje integraci dodavatelských řetězců. Modely pro e-byznys lze rozdělit např. na:

  • e-obchod (e-commerce),
  • e-obstarávání (e-procurement),
  • nákupní středisko (e-mall),
  • e-aukce (e-auction),
  • virtuální komunita (virtual community),
  • kooperační platforma (collaboration platform),
  • tržiště (marketplace),
  • integrátor dodavatelského řetězce (supply chain integrator),
  • servis dodavatelského řetězce (supply chain service provider),
  • zprostředkovatel informací (information provider),
  • důvěrné služby (trust services).

Obr. 3.

Na obr. 3 jsou tyto modely podnikání seřazeny podle stupně inovace a stupně integrace, které nabízejí. Ze zobrazení je patrné, že existují dva základní trendy – integrující, směřující doprava nahoru, a spíše dezintegrující, směrem doprava dolů. Má-li být dodavatelský řetězec jako celek optimalizován, je nutné použít integrující modely, které podporují koordinaci a kooperaci jeho jednotlivých členů.

3. Principy integrace dodavatelských řetězců

Integrace dodavatelských řetězců je klíčovým faktorem úspěchu při jejich řízení. Uplatňují se při ní principy komunikace, koordinace a kooperace.

Jednotkám i celému řetězci mohou vzájemná komunikace, koordinace chování a kooperativní řešení problémů přinášet výhody. Komunikace mezi jednotkami vede ke sdílení informací. Nežádoucí efekty je možné potlačit včasnou výměnou informací o plánovaných akcích, prognózách poptávky a kapacitách jednotlivých členů řetězce. Koordinace akcí jednotek dodavatelského řetězce přispívá k lepší výkonnosti celého systému. Kooperace znamená společné řešení problémů, při kterém může nastat synergický efekt, kdy efektivnost celého řetězce je větší než souhrn efektivností všech jeho částí.

Obr. 4.

Z hlediska úrovní řízení můžeme postup procesu integrace od operativní přes taktickou až po strategickou úroveň řízení schematicky ukázat na dvojici subjektů znázorněných trojúhelníky s rozlišenými úrovněmi řízení (obr. 4).

Na operativní úrovni řízení se jedná o vzájemnou komunikaci mezi subjekty (obr. 4a). Komunikace tudíž patří mezi základní nástroje pro integraci dodavatelských řetězců. Sdělování požadovaných informací je základem pro využití dalších nástrojů.

Na taktické úrovni řízení jde o koordinaci akcí jednotlivých subjektů (obr. 4b), přičemž existují tři dimenze koordinace:

  • intra-funkční (koordinace činností v rámci logistiky),
  • inter-funkční (koordinace mezifunkčních činností v rámci organizace),
  • inter-organizační (koordinace činností mezi organizacemi).

V přístupech ke kooperaci mezi jednotlivými podnikatelskými subjekty lze vypozorovat tři etapy:

  1. Urychlení a automatizace obchodních procesů (objednávky, zakázky) přes hranice podniků.
  2. Optimalizace procesů v jednotlivých podnicích na základě globální informace. Sdílení dalších informací (výrobní plány, plány odbytu) umožňujících partnerovi zlepšit plánování.
  3. Celková optimalizace systému.

Na strategické úrovni řízení jde o kooperativní řešení problémů s dosahováním synergických efektů (obr. 4c). Mezi základní předpoklady vytváření kooperačních vztahů přitom patří:

  • nové metriky pro měření a analýzu všech nákladů a přínosů ( inter-organizační účetní systémy);
  • mechanismus sdílení informací pro přenos informací o přínosech z kooperace (nedostatek informací znamená nedůvěru, ze které plyne porušení koalice a sledování vlastních zájmů);
  • alokační metoda pro spravedlivé rozdělení přínosů z kooperace mezi členy dodavatelského řetězce (formální a neformální mechanismy).

Formální mechanismy pro rozdělení přínosů jsou ty, u nichž jeden člen ovlivňuje hodnotou řídicí proměnné chování jiného členu řetězce. Řídicí proměnnou může být např. cena, minimální rozsah objednávky, přerozdělení zakázek jako ocenění kooperace nebo pobídka budoucích zakázek.

Neformální jsou nepřímé mechanismy, které ovlivní chování odběratele, pokud není možné použít formální mechanismy. Jsou jimi např. síla (nástroje pro prosazení globálního optima) nebo důvěra (kvalita umožňující koordinaci a kooperaci).

Síla se prosazuje prostřednictvím dominance ovlivňující ostatní k dosažení globálního optima (akceptace odběru většího množství), zvýhodnění pro odběratele respektující globální optimum (rychlost, snadný přístup, garantovaný servis) expertní služby (dodavatel poskytuje informace, školení, řešení problémů) nebo reference (značka dodavatele, např. Intel inside).

Důvěry se dosahuje cestou komunikace v podobě formálního a neformálního sdílení významných a včasných informací mezi členy řetězce nebo v podobě sdílených hodnot (společné názory na cíle, chování a metody).

Obr. 5.

Proces postupného zhodnocování přínosů vzájemné kooperace probíhá v cyklu znázorněném na obr. 5.

Moderní manažerské filosofie si vynutily nový pohled na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Ty byly tradičně založeny na čistě konkurenčním principu, ale mnoho úspěšných firem je přeměnilo na vztah partnerství v rámci dodavatelských řetězců. Ukazuje se, že konkurenční chování nevede k optimalizaci celého dodavatelského řetězce. Systém partnerství vyžaduje dobře vybudované vztahy koordinace a kooperace. Toto partnerství je vytvářeno pro zvýšení finanční a provozní výkonnosti každého člena řetězce snižováním celkových nákladů, snižováním zásob podél celého řetězce a zvyšováním úrovně sdílených informací. Partneři se snaží kooperovat v poskytování zlepšených služeb, technologické inovaci a návrhu produktu.

Očekávaným výsledkem je vzájemně výhodné partnerství typu výhra-výhra (win-win), podporující vznik synergických efektů. Konečný zákazník dostane produkt vyšší kvality, cenově efektivnější a dříve. Partnerství v rámci dodavatelských řetězců vede k intenzivnějšímu toku informací, snížení neurčitosti a většímu zisku zúčastněných jednotek. Jednotky pak mohou těžit z koordinace chování. Typickým řešením, na které jednotky přistupují, je souhlasit se stanovením transferových plateb, které modifikují motivaci a tudíž i chování jednotek. Pro dosažení žádoucích efektů existuje mnoho typů transferových plateb.

4. Závěr

Optimalizace dodavatelského řetězce se zaměřuje na efektivnost a výkonnost celého systému. Důležitými podmínkami pro řešení souvisejících složitých problémů je existence dostatečně výkonné technické infrastruktury a ochota podniků se do celkové optimalizace produkčních systémů zapojit. To předpokládá obrovské množství informací o jednotlivých potenciálních komponentách systému ve standardizované formě, a to včetně informací získávaných bezprostředně z úrovně výroby. Aby bylo možné takové informace efektivně vyměňovat, musí mít technická infrastruktura rychlé komunikační prostředky a musí zabezpečovat standardizaci a integraci systémů a dat. Používání nejnovějších prostředků IT k provozování e-byznysu urychluje integraci dodavatelských řetězců. Tyto změny mají dalekosáhlé důsledky pro fungování celé ekonomiky a proto se hovoří o „nové ekonomice“.


Doc. RNDr. Ing. Petr Fiala, CSc., MBA vystudoval VŠE Praha, obor ekonomicko matematické výpočty, MFF UK, obor teoretická kybernetika a matematická informatika, a získal titul MBA na US Business School, Rochester Institute of Technology. Jeho odborný zájem je zaměřen na kvantitativní management. V poslední době se věnuje modelování a analýze produkčních systémů a dodavatelských řetězců. Pracuje na katedře ekonometrie VŠE Praha, přednáší na dalších vysokých školách a aktivně se účastní odborných konferencí v ČR i zahraničí. Je členem Rady České společnosti pro operační výzkum, několika odborných zahraničních společností a zástupcem ČR v EURO (Asociace evropských společností pro operační výzkum). Je autorem nebo spoluautorem 4 knih, 18 skript a více než 120 článků a výzkumných zpráv a řešitelem několika výzkumných grantů.