Aktuální vydání

celé číslo

11

2021

Monitorování stavu zařízení, diagnostika, řízení údržby

Snímače a systémy řízení polohy a pohybu (motion control)

celé číslo

Inovace a perspektivy výrobců automatizační techniky

číslo 3/2002

Inovace a perspektivy výrobců automatizační techniky

Otázky spojené s inovacemi jsou, podobně jako jinde v průmyslu, středem zájmu také výrobců, dodavatelů i uživatelů automatizační techniky. V následujícím článku proto přinášíme hlavní myšlenky z textu přednášky Zukunftperspektiven für die Automatisierungstechnik, kterou autor přednesl na plenárním zasedání konference SPS/IPC/Drives Kongress 2001 konané jako součást stejnojmenného veletrhu v Norimberku ve dnech 27. až 29. listopadu 2001. Veletrh SPS/IPC/Drives je tradičně zaměřen na elektrickou automatizační techniku (programovatelné automaty, průmyslové počítače a pohony) a nově rozšiřuje svou působnost i do oblasti integrace výrobních a řídicích sfér podniku.

O podnicích, jejichž majitelé a společníci rozvíjejí firmu často po celé generace, se obvykle hovoří jako o podnicích „středního stavu“ a o jejich představitelích jako o středním stavu společnosti. Tento druh podniků má své vlastní zákony, jejichž zvláštnosti se neobjevují nikde tak zřetelně jako v oblasti inovační politiky a řízení inovačního procesu.

Určitě není náhodou, že tím, kdo vytváří a výrazně ovlivňuje trendy v oboru automatizační techniky, jsou právě podniky středního stavu. Poměrně velká četnost inovací, potřeba jejich velmi rychlé realizace a značně proměnlivé počty kusů v sériích jsou jednak nevyhnutelnými průvodními jevy nutné orientace inovační politiky na specifické požadavky zákazníků a jednak jsou to výzvy, na které může nejlépe odpovědět právě střední podnikatelský stav. Ale koncept inovace ve vazbě na specifické požadavky zákazníků současně patří k těm, které jsou v hospodářsky turbulentních časech pravidelně zpochybňovány.

Jakmile rýsující se útlum konjunktury naruší vyhlídku na solidní růst obratu v příštím hospodářském období, zesílí volání po intenzivnějších inovacích a po „lepším řízení“ inovačního procesu.

Jsou inovace východiskem z krize?

Podíváme-li se důkladně na průběh konjunktury v oboru automatizační techniky posuzovaný na základě počtu přijatých zakázek a obratu podle statistiky ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie – německý Ústřední svaz elektrotechnického a elektronického průmyslu) [1], zjistíme tři důležité skutečnosti. Zatímco celý rok 2000 byl charakteristický trvalým růstem počtu přijatých zakázek, růst obratu přirozeně následoval s určitým zpožděním. Z toho vyplývající prodloužení dodacích lhůt přimělo odběratele k tomu, aby ještě zvětšili objem svých objednávek i za cenu růstu již tak zbytečně velkých zásob náhradních dílů.

Rozšiřování výrobních kapacit se v mnoha oblastech už krylo s výrazným ochlazením hospodářského klimatu a poklesem počtu zakázek. Kapacity vzniklé v roce 2001 nyní nejsou plně využity, protože krátkodobé zásoby, které si zákazníci vytvořili na konci roku, mizí ze skladů jen postupně a nové zakázky nepřicházejí. Enormní kolísání poptávky v posledních dvanácti měsících – v mnoha oblastech až ±50 % [2] – dodavatele nejprve závažně přetížilo, a hned poté následovalo nedostatečné vytížení rozšířených výrobních kapacit. Informační a technické sjednocování globálních trhů přitom způsobuje, že všichni reagují na výkyvy trhu stejně a tím se cykly hospodářského vývoje urychlují a prohlubují. Očekávané problémy s dodávkami vedou k prudkému růstu objednávek zboží určeného na sklad a pokles konjunkturálního růstu spustí všeobecný „brzdný manévr“, dále tlumící konjunkturu.

A ruku na srdce – kdo má takový systém řízení inovačního procesu, aby se dokázal konjunkturálnímu kolísání obratu v předstihu ubránit?

Při popsaném zrychlení hospodářských cyklů představuje „spontánní“ inovace jistě pouze velmi omezenou cestu k překonání krize. Právě střední podnikání kvůli tomu často stojí před dilematem: při hospodářském růstu není čas starat se o strategické inovace a během hospodářského poklesu zase chybějí na inovace peníze.

Kde zůstaly inovace projektované a zahájené v letech 1999 a 2000? Mnoho projektů nedosáhlo, i přes značné vynaložené prostředky, vytyčených cílů. Důvodů je mnoho a v každém podniku jsou pravděpodobně trochu odlišné. Některé základní jsou ale společné. Souvisejí především s přeceněním významu elektronických forem obchodování, rozmachem informačních technologií a vlivy globalizace.

E-commerce

Informační technologie a moderní elektronické automatizační prostředky lze sotva oddělit. Téměř každý moderní automatizační přístroj využívá výpočetní prostředky – od hardwaru vestavných systémů až po softwarové komponenty a nástroje. Jako nikdo jiný proto právě dodavatelé automatizace vsadili na elektronický obchod mezi podniky – na řešení business to business e-commerce (B2B). Smutnou závěrečnou čáru pod touto až hystericky propagovanou strategií falešných obchodních modelů, chybných odhadů vývoje trhu a prázdných slibů nakonec udělala firma Siemens se svým prodejním portálem Vertacross.

Přes všechny pokusy o záchranu špatně investovaných prostředků jsou tyto finance pryč, a to na úkor financování inovací ve výrobě. Ale horší než finanční ztráty je ovšem dalekosáhlá absorpce pracovních sil. Najít nového programátora pro automatizaci bylo téměř nemožné. A nejen to, odborníky naléhavě potřebné pro řízení inovačního procesu odčerpala zčásti také interní soutěž o pracovníky. E-commerce byla věcí šéfa a šéfové často tíhnou k tomu, aby do (ze svého pohledu) nejdůležitějších projektů zapojili nejlepší zaměstnance. Budeme-li věřit studii [3], patří zkušený pracovník použitelný jako vedoucí projektu k vůbec nejvzácnějším tvorům v podniku. Ctižádostivé časové plány stále rychlejšího uvádění nových výrobků na trh (time-to-market), vzhledem ke stále kratší době života výrobků (morální, nikoliv technické) nevyhnutelné, lze však dodržet pouze se skutečně zkušenými řídicími pracovníky projektů.

Informační technologie

Informační technologie mají na inovace výroby ještě další neopomenutelný vliv v důsledku toho, že kancelářská výpočetní a telekomunikační technika, poháněné vybičovanou poptávkou spotřebitelů, zaplavily množstvím nových prostředků a metod také obor průmyslové automatizace. Je tudíž nasnadě představa, že se „kancelářské“ technologie beze změny použijí také v automatizaci a tím se ušetří drahý vývoj. Studie vypracovaná Odborným svazem automatizace ZVEI [4] však ukazuje, že význam, který pro automatizaci mají „kancelářské“ informační technologie, je značně přeceňován. Pokusy „vypůjčit si“ z kancelářské oblasti prostředky a metody stále znovu ztroskotávají na specifických požadavcích automatizačních řešení.

Za prvé, automatizovat znamená přestavět manuální anebo mechanizovaný výrobní proces tak, aby probíhal plně nebo částečně automaticky – podle zadaného programu a bez účasti obsluhy. Automatizované pracovní cykly tudíž musí být vykonávány v přesně stanovených časových okamžicích, tj. v reálném čase. Takové požadavky se v kancelářských aplikacích nevyskytují a kancelářské technologie si s nimi neporadí.

Druhým aspektem jsou až drastické rozdíly v životnosti výrobku. Technické zařízení v chemickém průmyslu se stále staví s plánovanou dobou provozního života patnáct až dvacet let a v této době není provozovatel zařízení ochoten akceptovat každoroční výměny verzí a nekompatibilitu nového řešení se starším.

Třetím z hlavních kritérií je nedostačená bezpečnost a spolehlivost výrobků a technologií z kancelářských aplikací, neumožňující jejich použití v průmyslové automatizaci. Náklady nutné k adaptaci technologií z oblastí kancelářských aplikací a telekomunikací do prostředí průmyslové automatizace byly a stále jsou výrazně podceňovány.

Vlivy globalizace

Globalizace – kouzelné slovo značící neomezený přístup ke všem trhům – má na inovační politiku středního podnikatelského stavu značný vliv. Často se vychází z předpokladu, že vyrábět produkty „pro světové trhy“ znamená definovat jednu společnou inovační politiku pro všechny trhy a tím velmi efektivně vynaložit zdroje použité k inovaci. Výrobek by pak neměl být úspěšně prodáván pouze na trzích, na nichž je podnik už etablován, nýbrž také ve všech ostatních částech světa. Vidina růstu obratu ospravedlňuje další a další financování této politiky.

Realita světových trhů je ovšem jiná. U mnohých typů produktů pro něco takového, jako je „výrobek pro světový trh“, prostě neexistuje trh vůbec žádný. Svět se ve skutečnosti dělí na obchodní oblasti, jejichž požadavky na výrobky jsou z historických důvodů rozdílné. Tato historie se odráží v platných standardech a normách, v současné době využívaných jako vítané obchodní bariéry, některými obchodními skupinami nejen udržované, ale i dále zvětšované. I pro srovnatelné použití musí výrobce zpravidla nabídnout různé výrobky minimálně pro obchodní oblasti Severní Ameriky, Evropy a Asie. V samotných obchodních oblastech navíc často ještě jsou regionální rozdíly.

Výrobce se tedy nemůže vyhnout znásobení svého portfolia výrobků a tím roztříštění svých inovačních zdrojů. Právě proto je mnohými středostavovskými podnikateli vítána snaha o dalekosáhlou celosvětovou harmonizaci norem a zkušebních standardů.

Cílená střednědobá inovační strategie

Shrneme-li již uvedené úvahy, je jasné, že:

  • spontánní inovační činnost není cestou z krize;
  • roky konjunktury nepřinesly takové inovace výrobků, aby to stačilo k překonání očekávaného hospodářského poklesu;
  • příliš mnoho prostředků i potenciální pracovní síly zmizely v dalekosáhle neúspěšných projektech.

Co tedy dělat? Zkusme se podívat na základní principy tržního hospodářství: značný nárůst obratu je následován pokles tempa rozvoje, nebo dokonce poklesem obratu. To patří k tržnímu hospodářství a v zásadě právě období hospodářských krizí skýtají šance zbavit se starého myšlení a jít novými cestami. V dalším textu se podíváme na některé z nich.

Vyjasnění rozvojových aktivit
Sílící hospodářský tlak ochabujícího růstu obratu podniky tak jako tak nutí řídit všechny jejich záměry, včetně inovačních. Je tedy vhodná příležitost škrtnout všechny vývojové záměry charakteru me-too („já také“, [5]). Cílem musí být zajistit pro zbývající projekty významně více prostředků než dříve.

Optimální využití prostředků
Všechny inovační projekty by měly být zásadně řešeny ve dvou fázích. Cílem první fáze (kreativní) je identifikovat všechna poznatelná rizika a ocenit možnosti řešení a mj. zabránit pozdějším zpožděním a překročení rozpočtu ve druhé fázi (konstruktivní). Jsou--li všechna rizika dostatečně prozkoumána, spustí se konstruktivní fáze. Jestliže byly nalezeny problémy a rizika neřešitelné disponibilními prostředky, celý projekt skončí.

V konstruktivní fázi projektu jsou pak pro všechna poznatelná rizika k dispozici adekvátní úhybné strategie. Dodržení časových plánů a rozpočtu záleží již jen na kvalitě využití přidělených zdrojů. Zatímco v kreativní fázi inovačního procesu vzniká rozpočet a časový plán, v konstruktivní fázi se pouze vyhodnocují odchylky od rozpočtu nebo časového harmonogramu.

Co-opetition
V titulku je použito uměle vytvořené slovo, navržené a šířené A. M. Brandenburgerem [6]. Složenina z co-operation a competition označuje umění dosáhnout inovační kooperace i mezi partnery-konkurenty. Všichni mají před sebou stejné dilema. Chtějí-li své skutečně důležité inovace plánovitě realizovat, musí se zcela oprostit od rozvojových projektů typu me-too nebo nice-to-have („to je hezké mít“). Podle zkušeností je zajištění kooperace s „nesoutěžícími“ sice značně jednodušší, avšak skutečný potenciál kooperace existuje často jen tehdy, jestliže oba partneři mají na projektu skutečně stejný zájem – tedy jsou-li to konkurenti.

Omezení se na vlastní odbornost
V dobách poklesu hospodářského rozvoje lze vždy identifikovat několik oborů, jejichž obchody se rozvíjejí nadprůměrně dobře. Po událostech v USA dne 11. září 2001 jsou to např. obory bezpečnostní techniky. Pro mnoho podniků to znamená pokušení diverzifikovat své aktivity do těchto oborů a portfolio výrobků a servisu orientovat na nové cílové obory. Podniky středního stavu, jejichž kapitál by mohl být takovou diverzifikací snadno vyčerpán, musí takové změny velmi pečlivě uvážit. Diverzifikace vždycky znamená vstoupit na nové území, buď tím, že se pro existující výrobky hledají noví zákazníci, nebo tím, že se pro stávající zákazníky rozvíjejí nové technologie a výrobky. Mimořádným rizikem jsou zatíženy strategie spočívající ve vývoji nových výrobků pro nové zákazníky. Ten, kdo chce rozšířit svou oblast záběru, by neměl překračovat hranice více než jedním směrem.

Akvizice
Ve středostavovském podnikání jsou akvizice zaměřené na rozšíření portfolia a doplnění inovačních strategií spíše výjimkou. Napjatá hospodářská situace to však může změnit. Situaci značně ovlivňuje skutečnost, že mnohdy jde o rodinné firmy. Co se týče získání inovovaných produktů, může být akvizice v podobě nákupu celého podniku, tzv. asset-deals, za určitých okolností podstatně cenově výhodnější než namáhavé vlastní vytváření portfolia výrobků cestou me-too. Vlastní cesta, zpočátku vzrušující a slibná, protože se zdála být bez rizika, v sobě skrývá jeden podstatný problém: nově získané portfolio výrobních prostředků a produktů je třeba rychle začlenit do vlastních výrobních a obchodních struktur.

Naopak s přejímkou celého podniku se získá kromě nového portfolia produktů také přístup na trh a přirozeně také celé know-how, které výrobek doprovází, od vývojových laboratoří až po výrobu. Přitom se často podceňuje hodnota a význam značky výrobku.

Největší těžkosti při převzetí celého podniku neleží asi v obchodních rizicích a vyčerpání synergií, nýbrž především v překlenutí rozdílů ve firemních kulturách.

Shrnutí

Pro střední podnikatelský stav nejsou spontánní inovační programy cestou z krize rozvoje zapříčiněné konjunkturálními vlivy. Přizpůsobit portfolio nabídky změněným trhům může pouze střednědobá až dlouhodobá inovační politika. V minulosti tento dlouhodobý plánovací horizont právě podnikatelům středního stavu chyběl.

Kapitál i živá práce byly investovány do dalekosáhlých projektů e-commerce a informačních technologií anebo se při pokusech proniknout na globální trhy rozptýlily ve snaze vyhovět všem místně specifickým normám, standardům a zvyklostem.

Stávající fáze slabého hospodářského rozvoje nyní skýtá šanci jít novými cestami inovace a řízení inovací. Kriticky zhodnotit všechny inovační záměry, striktně rozdělit a diferencovaně zpracovávat rizikem zatížené a bezrizikové inovační procesy, využít co-opetition – kooperaci mezi konkurenty – a akvizice typu asset-deals nebo share-deals, to jsou prostředky, jichž je třeba právě teď se chopit nejen pro překonání současné krize, ale také pro snazší „proplutí“ mezi dalšími úskalími, které hospodářský vývoj přinese.

Literatura:

[1]–: Quartalsbericht September 2001: Fakten, Analysen, Prognosen. Frankfurt, ZVEI 2001.

[2] CUSTER, T.: World Market Outlook. Prezentace při příležitosti veletrhu Productronica, září 2001.

[3] –: Wertmanagement in Anlagebau. Roland Berger Strategy Consultants, 3, 2001.

[4] –: Die Prozessleittechnik im Spannugsfeld neuere Standards und Technologien. Frankfurt, ZVEI Juni 2001.

[5] KAIRIES, P.: Professioneles Produkt Management für die Investitionsgüterindustrie. Renningen, Expert Verlag 2001.

[6] BRANDENBURGER, A. M. – NALEBUFF, B. J.: Co-opetition. Currency Doubleday. New York 1996.

Dr.-Ing. Gunther Kegel, Geschäftsführer,
Pepperl+Fuchs GmbH, Mannheim
překlad a úprava: agentura Graficon a redakce

Inzerce zpět