Aktuální vydání

celé číslo

02

2021

Systémy pro řízení vodárenských sítí a ČOV

Hladinoměry

celé číslo

ACAM Solution – z podnikatelského inkubátoru k úspěšné firmě

Když jsem byl na návštěvě ve firmě Sigma Lutín VVÚ, setkal jsem se tam s Ing. Pavlem Bortlíkem, ředitelem firmy ACAM Solution. Hovořili jsme nejen o aktuálním projektu modernizace linky na montáž filtrů určených do polomasek, ale také o tom, jak začínal s podnikáním a jak se stal majitelem a ředitelem firmy. Jsem přesvědčen, že jeho příběh a příběh jeho firmy mohou být inspirací i pro mnohé studenty a absolventy. A když už si netroufnou sami začít s podnikáním, protože to chce kromě podnikatelského talentu i hodně odvahy, získají alespoň tip na zajímavé zaměstnání. Průmyslové firmy to může nasměrovat, na koho se obrátit s projektem automatizace a robotizace, který není zrovna standardní. Proto vznikl tento rozhovor. 

Podnikání a studium

 

Pane Bortlíku, než se budeme věnovat vaší firmě, řekněte, jak jste se vlastně dostal k podnikání?

Když jsem v sedmnácti letech řekl rodičům, že se blíží doba, kdy bych mohl mít auto, tak mi odpověděli, že si na něj musím vydělat. Hledal jsem, jak bych to jako středoškolák mohl efektivně zařídit, a logickým řešením byla brigáda. Požádal jsem tedy o práci v brněnské firmě, která se věnovala novému trendu střešních fotovoltaických elektráren. Nabídli mi, že bych pro ně mohl dělat obchodního zástupce: vyhledávat vhodné střechy s plochou pro alespoň 3kW elektrárnu, kontaktovat majitele a nabízet jim instalaci solárních panelů. Nabídku jsem nakonec odmítl, částečně z důvodu obavy skloubení studia a práce, ale hlavně jsem cítil příležitost. Krátce poté jsem založil vlastní živnost a začal montovat fotovoltaické elektrárny na rodinné domy po sousedství. Za rok a půl jsem s rodinou a přáteli postavil elektrárny za několik milionů korun. Skloubit podnikání se studiem na střední škole bylo i přes možnost rozhodovat o svém čase náročné, ale podnikání fungovalo na poměry osmnáctiletého kluka dobře. Jenže potom došlo k tomu, co si ještě dobře pamatujeme: stát vyplýtval kapacitu distribuční soustavy na velké elektrárny v polích a na panely na domech, kde má fotovoltaika větší smysl, už nezbývalo. Vydělal jsem nějaké peníze, naučil se, jak zhruba podnikání funguje, a byl čas přemýšlet, co budu dělat dál.

Má cesta po útlumu solárního podnikání vedla po vzoru mého otce ke studiu kybernetiky na VUT v Brně. Mimo upřímný zájem o robotiku jsem doufal, že během studia potkám lidi s high-tech nápadem, založíme start-up, do kterého přispěji svými zkušenostmi a kapitálem, a společně uděláme díru do světa. Jenže o takové nápady byla v mém ročníku nouze. Na základě studijních výsledků jsem byl osloven s nabídkou na pozici pomocného vědeckého pracovníka v ústavu, kde byly mimo jiné navrhovány snímače pro automatická měřicí pracoviště. To vedlo k mé bakalářské práci, která se pod vedením doc. Petra Beneše věnovala návrhu automatického zařízení na kontrolu rozměrů a tvarových tolerancí pružin. To byla práce, která mi dávala komplexně smysl. Dokonce jsem uvažoval, že po ukončení inženýrského studia budu pokračovat jako doktorand v ústavu automatizace.

Práce na výzkumu mě sice bavila, ale nakonec mě odradila obava, že v akademické sféře bych neměl tolik prostoru nasazovat hotová řešení do praxe a výstupem práce by byly impaktované články.

 

Máte pravdu, že systém hodnocení výzkumné práce na akademických pracovištích je stále ještě „šitý na míru“ základnímu výzkumu a ti, kteří se chtějí zabývat vývojem a konstruováním, jsou z něj nešťastní.

V mé práci byl i velký podíl čistě výzkumných úkolů, které mě bavilo řešit, ale základní výzkum nebyl mým dlouhodobým cílem. Současně jsem si uvědomil, že po měřicích a zkušebních zařízeních využívajících moderní prvky průmyslové automatizace musí být slušná poptávka.

V té době jsem se seznámil se svým současným společníkem Janem Šimurdou, který při studiu pracoval pro CEITEC, ale i jeho lákala praxe více než akademická půda. S jeho dokonale technickou myslí a mými zkušenostmi jsem tušil, že můžeme uspět.

 

Založení firmy a první zakázky

Začali jsme tím, že jsme pro firmy z okolí psali zakázkové programy pro PLC na moji živnost. Brzy jsme ale narazili na to, že psát software pro hotová konstrukční řešení, která nemůžeme ovlivnit, není zrovna vděčná práce. Proto jsme začali nabízet ucelená řešení. Na to jsme najali externí konstruktéry a spolupracovníky, takže nám pod rukama začala vznikat reálná firma. K této době datujeme začátek ACAM Solution.

 

Jak jste získávali první zákazníky?

To bylo složité. Protože jsme nechtěli přebírat zákazníky našim předchozím partnerům, museli jsme hledat zákazníky nové. Ve vztahu k obchodnímu směřování společnosti padlo několik strategických rozhodnutí: nebudeme nabízet stroje z low-cost komponent, ale budeme preferovat standard nejvyšší kvality a moderních technologií. Nebudeme se soustředit na jednoduché aplikace, ale budeme vyhledávat projekty s velkou přidanou hodnotou. Tedy projekty obsahující významné prvky technické nejistoty. V případě low-cost či jednoduchých aplikací bychom sice snáze oslovili firmy z blízkého okolí bez zbytečného rizika, ale varianta hrát první ligu byla lákavější. Cílili jsme tedy na velké zákazníky, například automobilky a korporace, jejichž předpisy schválených komponent korespondovaly s naší nastavenou strategií. Byli jsme připraveni nabídnout řešení, která zatím neexistují a je třeba je vyvinout.

Tato cesta je pochopitelně složitější a riskantnější, ale pro nás to byla logická volba. Velkou motivací bylo rovněž rozbít mínění našeho okolí: kluci, nemáte peníze, nemáte historii, nemáte tým – jak chcete oslovit automobilky, aby od vás něco koupily, a ještě za miliony korun? To přece nejde.

My se domnívali, že to jde. Takže jsme začali oslovovat korporace s nabídkou našich služeb a poptávkou zadání jejich problémů. Ty, protože se nás chtěly zbavit, což bylo mnohdy evidentní, nám dávaly projekty z šuplíku, které nikdo nechtěl řešit nebo které byly považovány za neřešitelné.

 

Můžete nějaký projekt jmenovat?

Jednou z takových úloh byl například návrh zařízení 100% výstupní kontroly geometrických parametrů obráběných dílců s tolerancí v řádu jednotek mikrometrů s velmi přísným taktem. Zákazník na základě neúspěšného výběrového řízení nabyl dojmu, že je to problém na hranici realizovatelnosti. Ale dal nám příležitost to „zkusit“. My jsme se do problému zakousli a navrhli velmi rychle koncept zařízení, které tuto úlohu vyřešit dokáže. Postupovali jsme velmi pečlivě: vytvořili jsme konstrukční řešení, všechno jsme si dopředu naprogramovali a nasimulovali. To byla i podmínka zákazníka. Před dodávkou jsme prošli velmi náročnými testy: například jsme dostali dávku kusů výrobků, mezi nimiž bylo několik neshodných kusů na hranici tolerance, a my jsme je museli opakovaně vytřídit. Naše kontrolní zařízení v testech uspělo, čímž pro nás, pro začínající firmu s obratem téměř nula, vznikla zakázka na dodávku zařízení v hodnotě několika milionů korun, a to hned ve třech kusech. Paralelně s touto zakázkou jsme vyvíjeli řídicí software pro Volkswagen v Bratislavě. Bez hlubší znalosti souvislostí jsme vyslyšeli žádost o pomoc v již probíhající realizaci modernizace lakovny. To byla zakázka, do které už bychom se dnes takto nepustili: měli jsme měsíc na to, abychom ve třech lidech udělali to, co běžně dělá větší tým výrazně déle. I přes značnou spánkovou deprivaci pro nás úspěch v těchto zakázkách byl nejen otázkou cti, ale také vědomí, že když se nám to nepodaří, Acam skončí a následky si poneseme ještě dlouho. Zdárná realizace těchto dvou projektů měla pro další rozvoj společnosti vyjma finančního aspektu dva hlavní dopady: získali jsme sebedůvěru a první významné reference.

 

Navázání spolupráce s firmou Fanuc

Povedlo se, začali jsme sbírat další významné reference (Toyota, Heinze Gruppe, VW, St. Gobain, Ravensburger) a najednou už jsme nebyli neznámá firma dvou kluků.

Dalším milníkem pro nás bylo navázání spolupráce s firmou Fanuc. Její pracovníci nás upozornili na rostoucí poptávku po instalaci malých robotů. Představa integrace robotů byla velmi atraktivní, ale stále jsme byli firma o pár pracovnících, což se muselo změnit. Kapacita takové firmy je malá a my jsme ji užívali výhradně na projekty, kterými bychom mohli deklarovat naše schopnosti napříč průmyslem. Byla to riskantní a náročná strategie, protože jsme se nesoustředili jen na jednu oblast – jednou měření, jindy lepení či obrábění, což generovalo riziko chyby. Ale povedlo se nám vytvořit image skupiny talentovaných univerzálů a vytvořit slušnou knowledge base, což vedlo k zalistování do seznamů schválených dodavatelů u vybraných zákazníků. Paralelně jsme vybudovali zázemí firmy a přijali první zaměstnance, kteří nám umožnili rozvíjet společnost i směrem k robotice. Zapsání do seznamu dodavatelů je v našem oboru velmi důležité: jakmile tam jste a neděláte chyby, chodí vám automaticky poptávky a výrazně se zvyšuje šance uspět ve výběrových řízeních, protože počet firem, které se s projektem dokážou vypořádat, je omezený. Nedostanete vždy ten projekt, který byste si přáli, ale máte téměř jistotu, že nějaký projekt dostanete.

 

Kde jste získávali první zaměstnance?

To byli především studenti a čerství absolventi z VUT. Když jsem ve škole dělal pomocnou vědeckou sílu (končil jsem diplomovou prací v červnu 2015, to už naše firma rok fungovala), patřilo mezi mé povinnosti mimo jiné uklízet laboratorní pracoviště a připravovat je pro další skupinu studentů. Viděl jsem, kdo umí pracovat čistě, nápaditě a přehledně. Když mě z tohoto hlediska některý student zaujal, přes informační systém VUT jsem ho kontaktoval a nabídl jsem mu, ať se podívá, co děláme. Také v tom se nám vyplatila strategie dělat zajímavé projekty. Když studenta projekt zaujal, byl ochoten se na něm podílet v podstatě zadarmo – formou několikaměsíční studentské stáže. Za odvedenou práci dostal standardní studentskou sazbu, a když jsme si rozuměli, i nabídku zaměstnání.

 

Vy jste tedy firmu ACAM Solution založili v době, kdy jste ještě studoval vysokou školu. Jak se daří spojit denní vysokoškolské studium a podnikání?

Docela v pohodě. Pro mě totiž bylo nejsložitější bakalářské studium, kdy jsem měl naštěstí pauzu mezi podnikáním. Původně jsem chtěl studovat na strojní fakultě, ale usoudil jsem, že by to pro mě bylo náročné, protože na gymnáziu jsem neměl deskriptivní geometrii. Přesto jsem chtěl být u stavby strojů a robotů, tak jsem zvolil obor automatizace a kybernetiky s tím, že budu pořád blízko strojařině, ale ze strany softwaru. Ovšem i když jsem se vyhnul deskriptivě, první tři roky na VUT pro mě bylo peklo. Nakoupil jsem si učebnice z průmyslovek, abych vůbec pochopil, jak funguje elektřina. Na druhou stranu to byla velká škola týmové spolupráce. Myslím si, že studenti kybernetiky se dělí do dvou skupin. První jsou z odborných škol, těm jdou praktické předměty, ale plavou v matematice a fyzice. U studentů, kteří přišli z gymnázií, je to naopak. Já jsem přišel z jazykového gymnázia, takže jazyky, matematika a fyzika pro mě byly bez problémů. Naštěstí se studijní skupiny většinou podaří spárovat tak, že jsou v nich teoretici i praktici a vzájemně si dokážou pomoci. Jenomže já jsem snaživý puntičkář, proto jsem si po večerech z učebnic „dostudoval průmyslovku“, abych měl solidní základ i v praktických předmětech.

 

Teorie a praxe

Zlom nastal, jakmile jsem po bakalářském studiu začal dělat pomocnou vědeckou sílu. Když přednášející vysvětloval principy fungování snímače a upozorňoval třeba na problém s hysterezí, říkal jsem si ok, budu si to ke zkoušce pamatovat. Ale teprve když jsem začal řešit svůj projekt, zjistil jsem, jak je pro studium důležitá praxe. Přečíst si skripta, pochopit, jak funguje nějaká metoda regulace, ale v praxi si ji nevyzkoušet – to je znalost, která krátce po složení zkoušky mizí. Opakovat poučky a naučit se spočítat modelové příklady dokáže skoro každý, ale řešit reálné úlohy je něco jiného. V praxi se přece neřeší teoretické příklady.

Poslední dva roky studia pro mě už byly příjemné i v tom, že jsem měl za sebou ty nejobtížnější předměty. Patřil jsem k těm, kteří si na začátku naplnili rozvrh od rána do večera, abych měl co nejvíc kreditů, takže v pátém ročníku už to byly příjemné předměty za odměnu.

 

Co jsou to příjemné předměty za odměnu?

Třeba prostředky průmyslové automatizace, kde se programují PLC, a podobné předměty, kde jsou vidět výsledky. Složité jsou v našem oboru pro většinu studentů řízení a regulace nebo modelování dynamických systémů, tam došlo k pořádnému sítu. Jestli dovolíte takovou veselou historku z mého studia: jediná zkouška, kterou jsem neudělal napoprvé, byla teorie dynamických systémů. Došel jsem za zkoušejícím a říkal jsem mu, že nám ke zkoušce dal praktické příklady, ale ve skriptech je jen teorie. Z čeho jsme se to měli naučit? Docent Blaha se na mě usmál a řekl: pane kolego, stěžovat si dokáže každý, ale navrhnout řešení málokdo. Tak jsem si sedl a se souhlasem pana docenta napsal základ sbírky příkladů z teorie dynamických systémů. Zkoušku jsem nakonec udělal a sbírka, po doplnění o další úlohy od spoluautorů, vyšla jako skriptum a dodnes se podle ní učí.

 

Takže na VUT píšou skripta pomocné vědecké síly?

Myslím, že to bylo minimálně v našem ústavu bezprecedentní, a navíc jsem „pomvěda“ dělal v jiném ústavu než na řízení. Podotýkám, že sbírka má dnes už více autorů a podílel se na ní i doc. Blaha, především tím, že pod příklady, jež jsem já řešil maticově, doplňoval zdrojové kódy v Matlabu, který je na VUT pro výpočty a simulace obecně používaným nástrojem. Mám radost, že se z naší sbírky dodnes studenti učí a postupně do ní přibývají další příklady. Třeba ji jednou ocení i můj syn nebo dcera.

 

Státnice jste tedy složil v roce 2015. Chtěl jste podnikat. Nelákalo Vás ale také doktorské studium?

Když pominu aspekty s náklonností k praxi, tak lákalo, ale když si uvědomím, že bych s podnikáním a rodinou musel spojit ještě práci na disertaci a práci na univerzitě – protože doktorand nedělá jen svou disertační práci, ale musí zastat i práci při výuce, v laboratořích a podobně – usoudil jsem, že bych to všechno najednou nezvládl a že získání doktorského titulu pro mě nemá až tak vysokou prioritu.

 

„Nejde to“ není odpověď

Říkal jste, že firma má dva společníky. Funguje to?

Skvěle. Říkali nám, že nemůžeme založit automatizační firmu ve 24 letech. A že bez peněz, bez konexí a bez úplatků to dnes na trhu nejde. A že firma se dvěma rovnocennými majiteli nebude fungovat. Tohle všechno svou existencí s hrdostí popíráme.

Když jsme firmu zakládali, byl jsem iniciátorem já a společníka Honzy Šimurdy, který s podnikáním neměl žádné zkušenosti, jsem se zeptal, kolik by si jako spolumajitel představoval procent podílu ve firmě. On po chvíli přemýšlení řekl, že dvacet. Finančně by to pro mě bylo výhodné, ale moje představa byla, že naše společnost musí být založena na vzájemném respektu, shodě a nekonečné podpoře. Proto jsme nakonec zvolili strukturu 50 % každý s definovaným rozdělením kompetencí, kterou absolutně ctíme. Ostatně peníze pro nás nikdy nebyly tou pravou motivací, ale pouhým prostředkem.

Jak máte rozdělené kompetence?

Honza odpovídá za technickou stránku věci a na mě zbyla strategie, rozvoj, finance, obchod, marketing a veškeré právní a administrativní záležitosti. Toto dělení vychází z toho, kdo má pro co větší předpoklad.

Jediné, co mě na tomto dělení mrzí, je to, že firmu jsme zakládali jako dva talentovaní technici. S postupem času se z Honzy stal technický odborník s ohromnou praxí, nad jehož schopnostmi z pozice člověka, kterému zůstala bohužel pouze teoretická znalost, můžu jen uznale smeknout klobouk. Ono je to ale logické, protože když já jsem hledal partnery a zákazníky, vymýšlel strategii firmy a řešil, jak ji proměnit v praxi, tak on trávil čas před počítačem, zabořený v odborných časopisech, učebnicích a zdrojových kódech při řešení reálných aplikací. Takže sice mám v sobě takového červíka: tohle jsem se kdysi učil, mohl jsem si také programovat roboty a vidět hned výstup své práce, a místo toho vedu jednání a řeším složité právní otázky spojené s podnikáním a na Honzu zbyla ta „zábava“. Ale on to zase vnímá tak, že Pavel chodí v bílé košili, pije si s obchodními partnery kafíčko, a já jsem pod robotem s rukama od oleje a musím zajistit, aby to fungovalo… Takže občas jeden závidí tomu druhému, ale měnit bychom určitě nechtěli. Jsme výborný tým a chápeme, že jednomu bez druhého by to zkrátka nešlo.

 

Podnikání přináší svobodu

Jak jste teď velká firma?

Zaměstnanců máme asi pětadvacet. Chceme růst, ale ne na úkor kvality. Jsou zhruba stejně staré firmy, které už mají desetkrát víc zaměstnanců, a velmi si jich vážím, ale ty na počátku přijaly investora, který jim poskytne zázemí a podnikatelské know-how. My jsme také měli nabídky, že by nás někdo koupil. Představy kupců, většinou zahraničních finančních skupin, byly takové, že by do naší firmy kapitálově vstoupili, dali by nám spoustu peněz, za ty bychom koupili brownfield, vyčerpali dotace, postavili firmu a za pár let si buď jejich podíl koupili zpět, na což bychom asi neměli finance, nebo by naopak koupili oni nás, na čemž bychom asi neprodělali. Ale to není to, proč jsme začali podnikat. Pro mě je hodně důležitá svoboda. Nikdy mě nelákalo být bohatý, ale moci rozhodovat o svém osudu a tvořit. Což do jisté míry podnikání umožňuje. Pochopitelně mám odpovědnost za firmu, za zaměstnance a peníze, ale pořád se můžu rozhodnout – tuhle zakázku vezmeme, to nás bude bavit, tuhle odmítneme, teď si dáme pauzu. Alespoň mám pocit, že se můžu rozhodovat, i když mě svazuje spousta pravidel, cashflow, daně a podobné věci.

 

Podnikání a rodina

Hovořil jste o tom, že je pro Vás důležitá rodina. Jak se Vám daří skloubit podnikání a rodinný život?

Perfektně. Rozhodl jsem se, že se svými dětmi budu, a vytvořil jsem si zázemí tak, abych pracoval dostatečně efektivně a rozděloval kompetence. Už nemám ambici být u všeho, dělat mikromanagement a podobně. Opravdu nemusím osobně kontrolovat, jestli je každý šroubek správně utažený. Takže z práce odcházím mezi třetí a čtvrtou, abych mohl být s dětmi a ženou, a teprve když jde rodina spát, vytáhnu notebook a začnu zase pracovat. Mám to rozdělené tak, že od rána plním nepříjemné povinnosti, do tří udělám všechno, co je náročné, potom jsem s rodinou a večer dělám „zábavné“ věci jako plán strategického rozvoje firmy, myšlenkové mapy, analýzy nebo oponentury k našim projektům.

Zkrátka nemusím mít na účtu miliardy a v garáži Lamborghini, a pak zjistit, že dětem už je patnáct a já jsem je neviděl vyrůstat. Čas s rodinou je pro mě nejdražší komodita.

 

Na cestách za zákazníky

 Dobře, nechcete mít miliardy ani Lamborghini. Takže jaký máte obrat a čím jezdíte?

Letos budeme mít obrat asi šedesát milionů českých korun, což je proti loňsku asi o dvacet milionů víc, a jezdím v bílém BMW. To ostatně znáte, stáli jsme u něj a povídali si v Lutíně.

Z prvního podnikání jsem si pořídil Škodu Octavii, jedničku, benzínovou, dvacetiventilovou, turbo. Už byla hodně sešlá, ale já jsem ji opravdu miloval. Jenže když přijede k zákazníkovi mladý kluk v oprýskaném autě nabízet zakázku za miliony, nemá se moc o co opřít. Proto jsem si řekl, že musím mít opravdu pěkné auto, a volba padla na BMW 5. Aby to bylo spravedlivé, Honzovi jako spolumajiteli jsme koupili Audi A5. Takže když jsme někam spolu jeli, žili jsme v domnění, že zákazníci si říkají, že jsme už něco dokázali (nebo že máme bohaté rodiče).

Když to zpětně hodnotím, tak zákazníkům bylo asi úplně jedno, v čem jsme přijeli, ale to sebevědomí, co ta auta v mladých klucích vyvolávala, asi bylo tím rozhodujícím parametrem. Věřili jsme si a zákazníci věřili nám. Teď můžu říci, že jsou to hezká, pohodlná a bezpečné auta, ale více bych v tom nehledal.

 

Ptal jsem se i proto, že při častých cestách není prioritou jen reprezentace, ale i bezpečnost, pohodlí a ekonomický provoz.

Jasně, řídit takové auto mě baví. Když už musím strávit celý den za volantem, tak si užívám head-up displej, asistenční systémy, infotainment. Je to dvoulitrový diesel, takže spotřeba je také rozumná a bezpečnostní funkce už se mi také vyplatily.

 

Odkud máte zákazníky?

Donedávna jsme projekty řešili většinou na území Česka. Párkrát jsme dodávali do Německa nebo na Slovensko, ale u jedno­účelových strojů se může stát, že je třeba něco odladit, vyměnit nebo upravit, a létat potom do Mexika pro nás nebylo představitelné. Mít vzdálené zahraniční zákazníky by znamenalo mít zajištěný lokální servis.

Nyní je situace jiná, máme prostředky i schopnosti dodávat do zahraničí, což podporuje naši strategii diverzifikace jak odvětví, tak trhů. Takže začínáme oslovovat zahraničí.

 

Univerzální robotická buňka

 Pojďme si ještě něco říci o univerzální robotické buňce HXG. Budeme se jí sice věnovat později v samostatném článku, ale můžete alespoň říci, jak tento koncept vznikl a k čemu slouží?

Zákazník za námi většinou přijde s tím, že chce stroj, který bude vykonávat určité operace určitou rychlostí. Na to stačí jednoúčelový stroj. My mu řekneme, že je to bez problémů a že stroj za několik měsíců dodáme. Jenže přijde za dva měsíce, že potřebuje, aby stroj plnil ještě další funkci, nebo změní tvar výrobku a nebo potřebuje zkrátit takt výroby. Jenže u jednoúčelového stroje to znamená dost podstatné konstrukční změny. To není jako mobilní telefon: potřebuji, aby uměl něco dalšího, tak do něj nainstaluji novou aplikaci. Tady to nejde. Ovšem protože nemám rád tvrzení, že něco nejde, navrhli jsme modulární robotickou buňku, u které to je o mnoho snazší. Je-li třeba na stroji něco změnit, přidá se nebo vymění příslušný modul. Pro zákazníka to má kromě výrazně větší flexibility výhodu také v tom, že mu jsme schopni nabízet již typizované řešení.

Charakteristickým rysem současné doby jsou časté změny výroby. Nevíme, jestli se bude rozvíjet elektromobilita, jestli budeme jezdit na vodík, nebo budeme jezdit na kole. Je třeba univerzalita. Robotická buňka by neměla být určena pro konkrétní projekt, ale měla by být něco jako obráběcí centrum, aby zákazník mohl vyrábět to, co je právě třeba – jen se přepíše program a vymění nástroje. Tato koncepce umožňuje udržet likviditu investice, což u jednoúčelových linek příliš nejde.

 

Budoucnost firmy

Co čeká vaši firmu v nejbližší době?

Koupili jsme pozemek v Želešicích u Brna, kam bychom chtěli firmu přestěhovat. Tam doufám jednou bude naše nové výzkumné a vývojové centrum a montážní hala. Ještě jsme nezačali stavět, a už měníme projekt z hlediska velikosti. Naštěstí je pozemek dostatečně velký.

Práce máme pořád dost – potřebovali bychom nejen více prostoru, ale i nové lidi. K tomu je však třeba zavést procesy na takové úrovni, aby naši zákazníci nebyli negativně ovlivnění naším růstem, ale naopak z něj mohli těžit, na čemž usilovně pracujeme.

 

Preferujete spíše čerstvé absolventy, nebo lidi s praxí?

To se vyvíjí. Když jsme začínali, tak jsme vycházeli z faktu, že ještě nemáme finan­ční rezervy, takže jsem dával přednost čerst­vým absolventům, kteří neměli hypotéky a mohli přistoupit na strategii, že je budeme učit a platit z výsledku jejich práce. Takhle vznikal zárodek našeho týmu a bylo to dobře, protože ti lidé pochopili firemní kulturu a nebyli zatíženi návyky a procesy z jiných firem. Teď, když už je tým větší a musíme řešit konkrétní projekty, nemůžeme vždy začínat s absolventy. Zapracování absolventů nejen chvíli trvá, ale brzdí to lidi, kteří už jsou výkonní. Takže teď jsme v situaci, kdy na jednoho zkušeného technika bereme jednoho až dva čerstvé absolventy. Problém jsme měli s lidmi, kteří prošli velkým korporátem a obtížně chápali dynamiku firmy. Klademe důraz na to, že naši zaměstnanci musí být po zaškolení nejen špičkoví odborníci, ale musí také zapadnout do kolektivu. Měli jsme tu také špičkového technika, který by nám přinesl velkou přidanou hodnotu, jenže osobně si s kolektivem nesedl, tak jsme se museli rozloučit, a to mi bylo hodně líto.

 

A co kdyby pro vás pracoval jako externí spolupracovník?

To funguje v omezené míře. Musíme zajistit dostatečně velký tým, abychom v případě reklamace, servisu či požadavku na změnu zařízení mohli navázat, i když externista nemá aktuální kapacitu. Navíc i externista musí do týmu lidsky zapadnout. Snažíme se se zákazníky navazovat dlouhodobá partnerství, která jsou založena na osobních vztazích, což u externích pracovníků zajistit neumíme.

 

Děkuji za rozhovor a těším se, že ještě v průběhu podzimu na něj navážeme článkem o univerzální robotické buňce HXG.

 

(Rozhovor vedl Petr Bartošík.)

Obr. 1. Ing. Pavel Bortlík, ředitel společnosti ACAM Solution

Obr. 2. ACAM Solution patří k předním českým dodavatelům v oblasti integrací robotů, vývoje technologických zařízení a softwaru v oblasti průmyslové automatizace

Obr. 3. Schéma univerzální robotické buňky HXG